1 février 2011

Gérer les âges et les générations!

Dans ce numéro :

La cohabitation des générations constitue un enjeu de taille pour les organisations. Voyez nos pistes de réflexion et de solutions.

Plus de quatre générations distinctes se retrouvent sur le marché du travail canadien. Avec des perceptions et des caractéristiques très diverses, les différentes générations doivent plus que jamais collaborer ensemble! Des statistiques nous révèlent qu’en 2016, il y aura un individu de disponible pour remplacer deux travailleurs retraités. De plus, au Québec surtout, la situation du décrochage scolaire nous laisse entrevoir un avenir encore plus difficile en ce qui a trait à l’embauche d’employés qualifiés.

Le grand défi des organisations consiste à recruter des jeunes travailleurs et à maintenir en emploi les travailleurs plus âgés qui souhaitent demeurer en poste plus longtemps. Il faut ensuite bâtir des ponts avec la relève en créant une culture de cohabitation harmonieuse qui intègre les jeunes travailleurs dans les équipes.

Pour réussir une cohabitation harmonieuse, les membres des différentes générations doivent se percevoir positivement. En d’autres termes, les travailleurs âgés acceptent leurs jeunes collègues comme une relève adéquate et une valeur ajoutée pour l’organisation, et les nouveaux arrivants jugent l’expérience des plus âgés nécessaire à leur propre parcours professionnel.

Pourquoi les travailleurs plus âgés sont-ils critiques à l’égard des plus jeunes?

Les stratégies organisationnelles sont actuellement orientées en grande partie pour embaucher, intégrer et conserver les travailleurs de la jeune génération. Il est donc tout à fait normal que les générations plus âgées se sentent plus ou moins évacuées de ce processus. Faut-il alors s’étonner que les travailleurs X et les boomers aient une tendance à pointer du doigt les carences de la génération Y? De plus, le discours surestimant les jeunes, en référence à leur savoir technologique et à leur habileté à fonctionner dans un environnement de travail multitâ- ches, peut aussi être une des raisons de la pré- sence d’une telle réaction.

Les travailleurs séniors semblent plus critiques envers leurs jeunes collègues que l’inverse. Voici des exemples de ce qu’ils pensent d’eux :

  • Difficiles à gérer Égoïstes
  • Ne savent pas travailler
  • Agissent comme des enfants rois
  • Pas de loyauté à l’employeur
  • Manquent de rigueur
  • Relative indiscipline, font des fautes d’orthographe, non respect des horaires, look délabré parfois

Pourquoi les jeunes travailleurs sont-ils moins enclins à penser qu’ils peuvent apprendre des travailleurs plus âgés?

Des études prouvent que les travailleurs vieillissants sont marginalisés en ce qui a trait à la formation, à la promotion et au maintien en emploi, justement en raison de leur âge. Ces représentations sociales dévalorisantes du vieillissement, contribueraient à nourrir cette attitude d’indifférence des jeunes travailleurs envers leurs aînés. Dans cet état d’esprit, il ne faut pas se surprendre de constater que les jeunes travailleurs ne ressentent pas un besoin vital de bénéficier de l’expérience des gé- nérations qui les précèdent, expérience déclarée, la plupart du temps dans le discours social comme étant désuète.

La cohabitation de ces diverses générations veut également dire des façons de travailler différentes, dont voici quelques exemples :

Attitudes au travail

Capture

Ces façons de faire et de voir les choses au sein des équipes créent un contexte de travail qui inévitablement peut engendrer des perceptions critiquant les manières de faire de l’autre génération, ce qui pourrait à la limite, empêcher une entreprise de relever les défis des prochaines années.

Perceptions des jeunes travailleurs envers leur propre génération :

  • Imaginatifs, efficaces, des idées à faire valoir
  • Veulent être reconnus pour leurs réalisations
  • N’ont pas l’intention de se tuer au travail comme leurs parents
  • Compétents bien que moins expérimentés que les boomers
  • Habitués à négocier mais pas à faire des sacrifices
  • Ouverts sur le changement et la technologie
  • Regard neuf; peuvent en montrer sur bien des plans malgré leur manque d’expérience

Les dynamiques perceptuelles entre les cohortes générationnelles constituent l’un des éléments les plus essentiels à la réussite ou à l’échec de la mise en place d’une structure organisationnelle favorisant la cohabitation harmonieuse. Lorsque ces dynamiques sont porteuses d’idées préconçues ou minées par une ambivalence ou de l’indifférence, les initiatives pour activer tout programme destiné à créer un climat de collaboration sont pratiquement vouées à l’échec.

En fait, la stratégie la plus avantageuse à long terme est de miser sur la diversité générationnelle! Le succès réside dans la capacité de les faire cohabiter de façon positive et constructive. Le gestionnaire qui se démarquera face à ces enjeux sera celui qui aura l’agilité de faire cohabiter les différentes générations, en sachant reconnaître les besoins de chacune et en pouvant retirer toutes les forces et avantages de chaque groupe d’âge.

Tout ceci n’est pas simple, et la clé pour les organisations est d’avoir une ‘’stratégie de cohabitation’’. À ce titre, SSA est en mesure de vous accompagner afin de vous assurer un succès sans précédent pour les prochaines années. Cette stratégie pour être un succès doit être appuyée par :

  • Bilan actuel des employés de chacune des catégories des différentes générations
  • Constat de la main d’œuvre recherchée versus actuelle
  • Portrait générationnel des gestionnaires
  • Diagnostic actuel sur la cohabitation des générations

La cohabitation est possible voir même nécessaire pour relever les défis qui nous attendent. Donnons-nous les moyens de la faire vivre!

 

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